怎么建立企业有效的用人机制
如何引导员工与企业共同成长？
如何引导员工与企业共同成长？
一、公司发展与员工职业生涯规划的关系
首先，公司在自身发展中为员工职业生涯提供良好的规划平台。
员工的职业生涯规划早已成为企业人力资源管理的重要职能之一，其含义是指如何让员工个人的发展计划与企业的发展进行有效结合，并在组织中得以实现。若一个企业出现员工频繁跳槽，从职业生涯角度来看，一方面可能是员工个人职业定位出了问题，找不到适合自己的岗位。另一方面也可能是企业提供不了个人职业发展机会，员工从尔不断寻找适合发展的土壤。东纶集团成立数年来，每年的快速成长无疑给员工提供了良好的职业规划与发展的平台，拓展了职业的广度与深度。同时也为大量的一线技术人员和基层管理干部提供了提升和任用的机会。对于企业员工来说，也只有这样不断发展的企业，员工才会有不断发展的未来。
其次:集团发展的要求促使员工不断向更高的职业目标挑战
职业生涯由一系列不断上升的目标组成，企业发展的要求促使员工必须不断向更高的职业目标挑战，否则，“不进则退”。所以，作为员工个人必须要做到:(1)不断提升自己的业务能力。未来唯一可以确定的东西就是外在环境的不确定性。如此，不管是个人，还是用人单位，为了确保自己的市场竞争地位，都应努力“投资”建设一种学习型的组织。(2)保持健康、积极的心理品质。人生的成长过程，就是一个人的人格不断完善的过程。翻开名人传记，你会明白一个永恒的人生真理:心态就是一切。积极健康的心态，会引导你迈向卓越消极颓丧的心态，会令你一蹶不振。(3)未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事，就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下，你做对了一件事，并不意味着你永远都可以沿袭这一做法。请记住:变则通，通则达。(4)认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。当然也有不少人没有及时调整自己的目标，职业准备不够主动充分，跟不上公司的发展，职业生涯只能停留在原地踏步，最终因跟不上企业的发展而遭淘汰。
二、公司如何帮助员工进行职业生涯规划
职业生涯规划是一项技术性很强的工作，没有专业人士的指导和帮助，员工往往不能清楚的知道怎样开展规划，没有组织的支持，员工也会缺乏规划所需的工具和信息。因而企业是否意识到其在员工职业生涯规划中的作用，并给予相应的帮助是员工职业生涯成功的关键。
1、明确公司发展规划
职业生涯开发与管理有两个基本条件，一是企业长远发展规划，二是个人有职业发展的愿望。企业首先必须明确其发展规划，方可据此帮助员工设计职业生涯。企业规划与员工生涯规划的关系不是体现在企业未来的销售额、利润上，而应该是企业未来的组织结构状况，新增职位情况，企业文化建设，公司的用人制度等。例如良好的企业发展展示，透明的内部任用与竟聘等都是给员工创建个人发展的空间和指向。
2、提供职业生涯规划工具与指导
职业生涯规划第一步是要解决“我是谁”的问题，这需要分析员工目前所处阶段，分析个人的职业性向、个性特征、知识技能以及人格与职业的匹配等。“人贵有自知之明”，正因为有自知之明不容易，所以才显得可贵。客观的分析“我是谁”?是职业生涯规划的前提。分析自我的目的在于:1)找出自己的兴趣与特长2)确定职业性向3)明确职业定位4)分析自身的职业锚5)明确自己的工作和生活的重心所在。对自我的分析了解需要运用多种分析手段和方法，才能对员工有初步的分析判断和职业规划，而不是只凭感觉、想当然规划。因此，作为管理人员，应该在对下属进行绩效考核与任用的同时，不是只关注其结果，而更应该根据员工的行为表现以及员工思想动态，综合的对员工发展提出建议与指导，帮助员工真实客观的评定自己，明确自己的发展走向与定位。
3、建立多阶梯的职业生涯模式及各阶梯任职标准
任何时候，机会肯定是有限的，没能得到机会的人未必没有资格和能力。因此，对于员工在组织中职业发展道路中可能的运动方向上，可分为横向和纵向两种。横向运动指跨越职能边界的调动，既岗位轮换或调整。纵向运动是向上的，即沿着组织等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。当员工在纵向上因知识、能力等各方面原因难以继续向上跨越时，组织可以安排横向的职业机遇。这即是我们通常所说的“轮岗”。同样，也可将专业技术人员职业发展轨道进一步细分成技术员、初级技师、高级技师、工程师等，同时结合企业发展要求，提供相关培训咨询，帮助员工获取资格认证，形成了多阶梯的职业生涯模式。基于这种立体的职业规划，不仅扩展了员工职业提升的空间和条件，更确保了更多的员工获得成长的机会。
4、制订基于生涯规划的培训体系
绝大多数企业将培训重点放在企业的文化教育、岗位技能的培训上，一切以企业的需求为出发点。而基于生涯规划的培训是将企业需求与个人的需求相结合，全方位提升员工的综合素质，满足企业长远发展需求，真正体现“以人为本”的用人理念。一个人的需求是无限的。一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，并知道如何不断完善与成长。公司也应该知道每一位员工的需求，并适时的提供相应的帮助与指导。在公司考虑满足员工的要求时，员工也在考虑怎样符合公司的要求，如此形成良性循环。
三、如何实现员工职业生涯规划与集团发展相匹配
1、以招聘促进员工思想观念的提升
企业的发展与壮大都需要部门的组建与必要的人员引进，通过对新增岗位的对外招聘与内部竟聘，促进了员工思想观念的进一步转变。使一些在职的员工看到了自身的不足和差距，更使他们认识到，只有在岗位上表现出色、不断创新，才能不被淘汰。同时，对外招聘也促使每一位管理者不断加强学习，提升综合素质和道德修养，从而在岗位上实现从“无为而治”、“无过而治”到“有为而治”的根本转变。更为重要的是，对内竟岗，也为每一位员工搭建了一个充满机遇的舞台，开辟了实现自我价值的空间。
2、以内外互补组建一支高素质的干部队伍
内部竞争上岗的过程本身就是一个发现人才的过程，每一次招聘都是对应聘员工智慧、能力和个人发展意向的最好检测。此外，在队新部门管理队伍的搭建上还充分考虑到了成员在性格、年龄和专业结构上的互补性，使新建团队既拥有来自外部所带来的新知识、新思想、新观念的特点同时又具有内部老员工的丰富现场管理经验和处理复杂事务能力强的优势，从而达到组建出更优异的团队的目的。
3、以后备储干机制确保人才需求
正所谓“养兵前日，用在一时”，有计划的根据企业发展合理安排后备储干，是企业快速稳健发展必须之本。广泛发现优秀人才，保持后备干部队伍的数量、质量和活力，使各级管理干部有充足的后备人选。同时，在后备干部人选产生过程中引入竞争，建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，努力创造使优秀年轻干部脱颖而出的环境和条件，克服由少数人选人、在少数人中选人的现象、采取多种途径发现和遴选后备干部。只有这样，才能使企业在任何时候，都有合适的管理干部调配和任用。
4、以培训提供团队的持续发展动力
以前，计划经济体制下人们比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰而现在，企业则更把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升。此种对人才的培养方式，使以事业留人、以感情留人、以待遇留人的东纶集团用人理念成为现实。有这种制度体系的保证，更能加强企业对社会人才的吸引力和内在员工的凝聚力。让人感到，在东纶集团不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程。”
5、坚持备用结合，真正把后备干部队伍建设与管理队伍建设有机结合起来
解决后备干部备用结合的问题，首先是通过挑选素质较高的人选，加强培养和管理，使他们尽快成熟起来，适合管理队伍建设的需要同时，还要建立健全后备干部备用结合制度，用制度来保证提高备用结合率。当企业出现管理岗位出现空缺时，原则上应从后备干部中挑选各单位呈报审批干部时，凡不属于同级后备干部的人选，要在呈报报告中作出说明。这些规定对于解决后备干部备用脱节的问题，起到了积极的作用。
在市场竞争就是人力资源竞争的今天，许多有远见的企业家早就认识到了这一点。海尔集团CEO张瑞敏说:“海尔要实现企业的总体目标，就要实现员工个人生涯计划与海尔事业规划的统一。”柳传志在谈到联想的发展中也坦言说道:“联想有今天的发展，其中最重要的原因之一就是把员工个人的追求融入到企业的长远发展之中”。因此，员工与公司之间的关系是同质发展的过程，无论哪个岗位员工的能力提高了，都将必然推动企业的发展。企业应通过努力，使企业与员工结为利益共同体。在制定企业目标时，要使企业目标包含员工的个人目标，并通过有效的沟通使员工了解企业目标，让员工真正理解、体会到实现企业目标后会给员工自己带来的利益，实现企业与员工共同发展。
企业如何构建治理体系和治理能力体系？
如何构建企业治理体系和治理能力体系：
企业治理体系
一、完善公司治理体系，加大监督力度。
二、强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系，并吸纳具有良好专业素质的外部人员担任独立董事，以此削弱监事会对董事会的依附，从而加强对企业经理人员的监督。
三、完善和加强公司的外部监督体系，使利益相关者参与到公司的监管中，再结合以经济、行政、法律等手段，构建对企业经营者的外部监督机制。
四、应当依据潜在的利益相关者对公司稀缺资源的贡献程度，利益相关者因公司破产或关系终结而承担的风险损失的大小、优先利益相关者的利益诉求、利益相关者在组织里的权力大小来安排公司治理。
治理能力体系
一、有一个明确的目标，不达目标决不罢休。
二、执行能力强，这个恰恰是很多企业做得不好的，部队的执行能力强是因为采取的是行政命令体系，这一点与企业不同，但企业同样需要强大的执行能力。
三、思想政治工作，或者说是企业文化，军队里很重视思想政治工作，在企业里，企业文化是基础。