4个核心方法助你成为顶尖管理者
总经理的管理思路？
总经理的管理思路？
1.作为一个团队的带头人，首先自己必须要有第一真实资料。
2.对于团队的发展、工作的开展，要有一个明确的短期目标和长期规划，做到有条不紊。
3.要知人善用，对于团队成员的能力做到心中有数，能够根据他们的特长来安排合适的岗位和具体工作，让他们能够完全施展才华，这对于一个团队的发展是相当重要的。
4.下达任何一项任务之前，要想一想大家是否能够接受和完成，可以给予适当的压力，鞭策大家激发动力。
5.要有一个能够刺激到员工的奖惩措施，只要表现优异，就给予相应的奖励，相反，如果有严重失误，就要作出惩戒。
6.在工作问题上，管理者可以针对事情本身，对负责人作出表扬或批评，但是在对待员工本人的态度上要做到一视同仁，不能有偏倚。
7.要学会走到员工身边去，倾听他们的心声，了解他们对于工作的现状有什么意见和建议，“一言堂”的管理方式在现如今是绝对行不通的，只有和大家打成一片，才能够收集到更多有用的信息。
8.在工作上是上下级关系，但在生活中，管理者要能够放下架子，多多亲近下属，特别是对于有实际困难的员工，要给予多一些的关心，这样就能在情感上拉近与大家的距离，也能便于开展工作。
从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化，要用一系列管理手段解决系统的效率问题。“公司一大，效率就慢”，这是一个我们经常听到的观点。实际上，公司大了一样可以保持高效。
首先，如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次，游击队只适合最低级别的战斗，即单目标或者简单目标，不适合多目标或者复杂目标。但公司渐渐大了，目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期，只关注产品好坏，慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。
我们要用一系列管理手段，解决系统的效率问题，核心是两点：
一、大小目标要匹配和衔接，即大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标。
二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。
对于一家企业而言，我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标，但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。
另外，大家都理解团队培养需要授权，但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”，如果没有控权意识的授权，非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后，管理难度就大大提高了，公司老大的神经末梢再灵敏，也没法看到所有细节，必须通过中间层的干部实现战略传达，目标分解，而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。
有人把授权比作放风筝，强调“舍得放，敢于放”，却忽视了想放得高、放得稳，还要“收放结合”。换句话说，当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手，还是需要时时了解风筝的状态，进行高度和方位上的控制。在管理上，彻底放手很可能会让风筝直接撞地，一颗好心却得不到好的效果。
在UC，每个季度有一次集中的“工作会”：公司管理层与一线业务主管一起，探讨各项业务的进展状态，帮助队伍明确下一步的打法和目标，调人调事。实际上就是为了解“风筝”的状态，经过调整，让风筝飞得更高。
总经理在日常工作中，是从几方面具体着手管理的？
1、牢记企业的命脉是利润。如果不紧抓这点，那么公司即便有最完善的制度、最佳的产品、最优秀的员工、最好的企业形象，公司也会陷入困境的。在这方面，如何有效调动销售人员的积极性，帮助他们开拓市场；加强财务管理，使资金周转达到最佳状态；居安思危，严把风险关；生产技术部门研发生产出低成本、具有市场竞争力的产品；保证生产供应；各个部门协调努力，使产品成本最小化等等，都是总经理需要关注和控制的。
2、团结班子。大量的事实证明，企业发展到一定阶段，经营的成功不仅取决于总经理，中层管理的水平也起到很大的作用。一个优秀的企业已经绝对不能再是“一个人”的企业，而应该是一个‘团队’的企业。在公司各个部门之间，派系及裙带关系总会有的，部门之间的本位思想也不同程度的存在。经常会出现这样和那样的矛盾和问题，如何使上下级之间，各同僚之间化解矛盾，有效解决问题，是体现总经理的管理、斡旋的能力和艺术。同时，要善于倾听部门负责人的建议和抱怨，站在全公司的角度妥善处理，不要一味的责备和压担子。
实际工作中，大量的工作是需要部门间的配合才可以顺利完成的，当出现问题和抱怨的时候，肯定是在某个环节出现了弊端，如果不及时和妥善安置，往往会管理程序埋下隐患。还有，在完善的管理制度面前，要注重发扬和提倡管理的灵活性和人性化。“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。”，只有保持团结精神的团队才会用心去做事。
3、启发下属，培养下属。在做这方面工作的时候，避免出现一味在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。也尽量要求和引导下属勇于承担份内工作职责、善于思考的工作作风。
4、抓大放小。对于有才能的人要委以重任，对于那些有才干但没有机会发挥的年轻人要大胆地用。自己的工作重点在于协调各部门间的关系，检查工作进度及结果。作为一名总经理，在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源，然后去寻求解决办法。如果总经理成天被琐事困扰，就会使下属丧失创造力。
在总经理的位置上，需要做什么事情都有一个整体概念；给下属一个游戏规则，一个思路，让他们放手去做，这样就可以避免总经理“一把抓”的局面。!但要注意的是，权力下放并不等于放弃权力，管理不是放任自流，听之任之。对人对事，应选贤举能，论事责功，一切以成果为重。
5、注重标准化管理。几乎所有的工作都有流程和程序。总经理的职责之一就是通过管理者代表检查其运行的有效性，发现问题，解决问题。严格执行已经制定的标准和规则。
6、善于平衡各部门间的关系。部门之间的工作基本上都是互相联系的，在平时的工作中，难免会产生矛盾。而这种矛盾大部分时候都是出于要做好本部门工作的良好愿望产生的，这就要求总经理艺术的处理和平衡这种关系。
怎样做一个合格的管理者？
如何做好管理 企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。 作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。 成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。