流程和体系怎么结合
如何提升组织绩效？
如何提升组织绩效？
很多老板抱怨，员工的积极性不高，混日子的员工非常多，很多隐性的工作能给企业带来很多价值，但老板不提，员工也不会主动去做，比如降本增效，在企业里面有很多方法可以让企业的成本降低下来，但各部门都不积极主动去做。
比如：可以申请一项政府补贴，但没有员工愿意提出，再比如财务明明可以通过各种合理合法的操作优化税筹，但财务就不主动去优化。
员工的积极性非常不高；领导不安排工作，员工都不主动去开展工作，这到底出了什么问题？
其实是我们的企业的体制出现了问题，原有的组织绩效体系存在较大的错误，导致员工的积极性受打击。
我们需要的员工：想做事、会做事、能成事！
很多企业的组织绩效基本就是简单的PPI（任务达成率）考核，各个部门在本月底以前提交下个月的工作计划，运营或考核部门经过审核后，按该计划的完成率考核该组织的绩效，该绩效并与该部门的绩效薪酬挂钩。
试问一下，谁愿意在下个月的工作计划里将一些有困难的工作，很难完成的或者有挑战性的工作，或者有很多不确定性的工作放到自己部门的月度计划里面去考核自己。
这样的组织绩效考核体系导致员工的积极性深受打击，大家都将一下日常的，简单的工作纳入到下个月的工作计划中去，一些能给企业带来价值的工作，因难度大，结果的不确定性，都被部门负责人排除了。
不让老实人吃亏，是组织绩效需要考量的一个重点，原有的组织绩效考核体系很容易让老实人吃亏，谁报的计划越具有挑战性，越容易导致绩效分低下。每个部门都想方设法逃避任务，当然结果就是员工的积极性非常低。
我们来看一个典型的PPI组织绩效考核的表单，（涉及到姓名和公司名已经模糊处理）
典型的PPI（任务达成率）的组织绩效考核方法创新型的组织绩效考核的办法是：
日常的工作即维持公司日常运转的工作只按整体考核的比重不超过80%（或者更低），能给企业带来价值的工作，有挑战性的工作设为加分项，这些工作完成了得分，没有完成不扣分。
规则如下：
新型的组织绩效考核方法如果需要更加激励员工的积极性，可以将日常计划类工作得分比例再降低一些，改进提升类工作比例再增加；最理想的方法是日常类工作不纳入考核，而是作为审计，这些是员工的本职工作，出了问题进行问责和审计。
加分项的工作如下：
加分项适当放宽原则
对于加分项的认定，适当从宽原则，为了鼓励员工积极创造性的工作，对于加分项的工作审核加分适当放宽，只用员工认为该工作是改进型的或者能给企业带来额外价值的，只要能说出道道来就加分。有争议的由奇数名副总表决。
如何管理好一个团队？
1、对下属：要造钟，不要报时有人问你几点了，如果你直接告诉他时间，那你就是“报时者”；
如果你告诉他到哪里可以得到一个时钟，以后可以自己看时间，那你就是在帮这个人“造钟”。
【造钟而非报时】，曾是老牌大厂【惠普】极力推崇的人才培养之道。
很多小主管最容易掉入一种陷阱：自己忙得团团转而底下的人无事可做。
要么担心下属做不好，要么觉得培养下属能力太花时间，总是不自觉地进入“报时者”角色，甚至会因此造成系统性错位管理的现象。
最后出现自己①累半死、②员工没成长、③事情没做好的“三输”局面。
记住，作为管理者，不要随便员工报时，这不是领导的义务。指引、帮助他们造钟，才是真正对他们负责。
2、对目标：目标不合理，下属不积极
【好的目标一定要揪头发，并且跳一跳可以够得到。】
各位领导可以回忆下自己带团队的场景，当月底时，团队实际完成业绩距离月初定下的目标只差一点点的时候，每位成员是不是都干劲十足，哪怕老板什么都不说，大家也都会努力冲刺？
但是如果我们实际结果和月初目标差距很大的时候，哪怕领导在后头拿个小皮鞭催着赶着，大家也没什么动力，老想着大不了下个月重新来过。
所以我们说一个好的目标，一定是要往上“揪头发”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳可以够得到的。
3、对工作：要学会建立工作跟踪制度
工作安排之后要随时跟进和监督，避免到最后时间才发现只完成了50，到那个时候除了被动接受没有挽救的机会，给你4个建议。
建立工作跟踪表：最常见的是甘特图，可清楚地知道工作的节点。
建立例会制度：一般至少要有团队的周例会，每周大家把自己的工作进度进行汇报，进度落后的要进行原因分析和工作调整。
工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A），每个工作要不停的确认和调整，不能安排之后就不闻不问。
仪表盘实时掌控工作进度：用数据量化成果，今年的目标完成了多少，一目了然
利用上面四点基本就可以满足工作进度跟进的要求。
以上截图来自我最常用的工具：简道云
4、对任务：积极沟通，避免不必要的资源浪费
一些管理者，不会把任务说得很明白，更不管员工是否明确任务的细节。
这些管理者通常会说，“不要让我再说第二遍”“你悟性不够，不懂我！”。
然而，在日本的一些企业中，情况却截然相反，日本的管理者在布置任务的时候会说5遍。
第一遍，管理者说：“渡边，麻烦你帮我做一件事。”渡边准备去做。
第二遍，管理者说：“别着急，麻烦你重复一遍。”渡边重复了一遍。
第三遍，管理者说：“你觉得做这件事的目的是什么？”渡边复述出目的。
第四遍，管理者说：“你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边说：“如果遇到A情况我向您请示，如果遇到B情况我自己解决。”
第五遍，管理者说：“你还有什么更好的想法和建议吗？”渡边谈谈自己的看法。
沟通是双向的，螺旋递进的、层层深入的。
好的沟通，不仅能消除彼此的隔阂，还能够让工作效率提升、事半功倍。
5、对自己：所有的管理者，都务必要搞清楚自己的价值贡献
【管理者的贡献】来自于判断力和影响力，而非个人投入的时间长短和埋头苦干的程度。管理者必须用技巧增加自己的可支配时间，管理者必须要分得清主次，充分利用下属的时间，才能让自己的贡献值和产出值最大。【下属的贡献】来自于时间和努力，他们的时间管理主要是：自我管理技巧的改进、自制力的提升、自我评价和自我考核的技巧。注重在较少的时间里做更多的事情，原则是做好计划、按照计划执行。
6、写在最后：团队对一个管理者有重要意义
“钢铁大王”卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王”。
这句话不仅反映了卡内基的自信，也反映了团队对一个管理者的重要意义。强大如卡内基者，要想成事还要靠几个“技术人员和组织人员”呢，何况一般的管理者。
因此，尊重你的团队成员，引领他们，激励他们，让他们为你所用，你才能所向披靡！
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